COME IDENTIFICARE E GESTIRE IL “CLIENTE CHIAVE” (1° PARTE)

Questo articolo è rivolto all’individuazione della figura del “CLIENTE CHAVE”, alla sua fidelizzazione e alla sua gestione

. Normalmente gli studi di marketing, sono stati sviluppati allo scopo di fornire alle aziende un metodo di gestione dei clienti nei cosidetti mercati di massa. Il metodo parte dal principio che la domanda sia composta da un elevato numero di acquirenti, ciascuno dei quali, se preso singolarmente, poco importante in relazione agli acquisti che compie, con caratteristiche abbastanza simili e raggruppabili in vasti segmenti.  Il mercato quindi sarebbe formato da un insieme di attori passivi (acquirenti) i quali non esercitano una diretta influenza sulle azioni di un’azienda, ma si limitano a rispondere passivamente alle offerte proposte. Qundi attori anonimi per l’azienda, che non ne conosce le singole esigenze ma li considera un’aggregazione, più o meno vasta a seconda delle condizioni di mercato e concorrenziali. Una domanda cosi strutturata, viene definita “Frammentata”,  e l’impresa solitamente considera le vendite tra loro equivalenti, non ponendo alcuna cura all’individuazione dei singoli attori della domanda stessa.

Veniamo al punto focale dell’articolo, cioè la ricerca del cliente chiave. Innanzitutto esso dovrà essere individuato in un mercato all’interno del quale si muove la cosidetta “Domanda Concentrata”,  ossia una situazione nella quale l’azienda si trova di fronte ad un ridotto numero di clienti, che spesso esprimono esigenze fortemente differenziate tra di loro. In questo caso sorge l’esigenza di predisporre modelli di marketing adeguati, in quanto le condizioni di base descritte in precedenza (mercato di massa) cambiano radicalmente. I volumi venduti a ciascun acquirente hanno un significativo impatto sul fatturato della nostra azienda e gli acquirenti sono caratterizzati da un comportamento attivo, suggerendo i cambiamenti da effettuare sui nostri prodotti. A questo fattore se ne aggiunge un altro non meno importante, cioè che le relazioni tra azienda e cliente saranno caratterizzate da rapporti a lungo termine.  Infatti di fronte ad una domanda di tipo concentrato, dove non esiste il cosidetto consumatore medio, definire un strategia di marketing generalizzata per tutti i clienti sarebbe di scarsa utilità. L’azienda, dovendo gestire pochi clienti dovrà essere in grado di sviluppare una strategia di vendita per ciascuno di essi. L’azienda può trovarsi ad operare in un mercato a domanda concentrata oppure può aver scelto spontanenamente di lavorare con un numero ridotto di clienti chiave, perseguendo due obbiettivi chiave che sono in primo luogo il cercare di difendere la propria posizione sul mercato in riferimento ai suoi clienti attuali e in secondo luogo cercando di sviluppare nuove relazioni. L”azienda può trovare i suoi clienti chiave sia all’interno del suo parco clienti, sia all’esterno, potenziando le sue strategie.  L’identificazione attiene alla capcità dell’azienda di offrire a tutti gli acquirenti ogni tipo di prodotto e servizio, ma scegleindo con chi operare e con quali prodotti.

Si dovrà quindi operare una prima distinzione tra clienti principali o grandi clienti e clienti chiave. I grandi clienti sono gli acquirenti più importanti in termini di incidenza sul fatturato e sul volume di vendite dell’azienda. I clienti chiave invece sono gli acquirenti che contribuiscono allo sviluppo dell’azienda incrementandone la competività. Sicuramente la situazione ideale è quella in cui il grande cliente coincide con il cliente chiave. La selezione del cliente chiave verrà eseguita sulla base di 4 variabili principali, che sono:

1. La possibilità di incrementare il volume delle vendite;
2. La capacità di migliorare l’immagine dell’azienda;
3. Il know-how indotto dall’acquirente;
4. l’effetto network.

Con riferimento alla prima variabile (volume delle vendite), l’attenzione va posta sia sul volume attuale che su quello potenziale, prendendo in considerazione il cosidetto gap di vendite presente e futuro

.  Il gap di vendite presente è dato dalla differenza tra le vendite correnti ad un dato cliente e il volume totale acquistato abitualmente dallo stesso cliente, mentre il gap di vendite futuro riflette la crescita stimata del cliente che può essere calcolata moltiplicando la crescita del mercato in cui opera il cliente per la quota di mercato detenuta dal cliente stesso.

La seconda variabile può essere analizzata da due differenti prospettive, che sono la quota di mercato detenuta dal cliente e l’immagine del cliente. La nostra azienda dovrebbe essere in grado di stimare l’impatto che l’operare con un dato cliente potrebbe avere sulla nostra immagine

La terza variabile è riferita allo sviluppo di know-how, spinto da quei clienti che ci chiederanno di sviluppare nuove tecnologie in modo da essere costantemente aggiornati e competitivi sul mercato. Alcuni clienti infatti forzano i propri fornitori a migliorare costantemente il loro prodotto, se questo non sembra adatto alle esigenze presenti ma sopratutto future. Questi clienti, danno alla nostra azienda, il vantaggio competitivo di essere avanti sui nostri concorrenti rispetto a uno specifico know-how.

Infine per effetto network, si intende la possibilità offerta da particolari clienti e non, in termini di accesso a nuovi mercati o segmenti di mercato.

Queste 4 variabili, vengono poi suddivise in due gruppi, in virtù della loro natura qualitativa e quantitativa. Infine verranno loro assegnati diversi pesi in funzione della strategia perseguita dalla nostra azienda e dall’importanza di tali variabili all’interno del mercato nel quale operiamo. Una volta individuati i nostri clienti chiave in base alla coerenza con la nostra stategia aziendale, alla compatibilità fra i vari clienti chiave e alla fattibilità delle loro richieste (investimenti da realizzare per soddisfare le richieste), passeremo, nel nostro prossimo articolo, a comprendere come gestire il processo di scambi tra la nostra azienda e gli stessi clienti